C’était le 14 juillet 2016 … au Caire
Adel-Paul BOULAD
« Pourquoi les Français affectent systématiquement les attentats terroristes aux musulmans ? ». Le secrétaire du Directeur exécutif du ministère égyptien de la Jeunesse et des Sports m’interpelle. Il est sensé m’accompagner à une réunion de direction à propos du cycle de formation des instructeurs du Modern Tahtib, le bâton de combat égyptien.
Je lui rétorque qu’il suffisait de lire les noms des auteurs des attentats et lui rappelle qu’il n’y a pas qu’en France : Espagne, Angleterre, Mali, Burkina, Philippines, etc. Je lui remémore la guerre en cours dans le Sinaï et surtout l’assassinat, deux jours plus tôt, de deux officiers de police par des activistes islamistes égyptiens. C’était en pleine rue à Meadi, banlieue sud-est du Caire. Il bougonne, apparemment pas convaincu de ma liste. Je lui propose alors de jeter un œil sur les noms des terroristes pour le prochain attentat.
Le soir même le drame éclate à Nice. Mohamed Lahouaiej-Bouhlel, au volant d’un camion de 19 tonnes et arme de poing en place, se livre à un massacre : un total de 2 363 victimes directes (86 tués et 450 blessés) et indirectes.
Le lendemain, je suis à nouveau au ministère pour la suite des affaires sportives. En me voyant, il lève les yeux et les bras au ciel, sans un mot.
Tant en 2015, 2016 que 2017, j’étais en Egypte pour faire aboutir dix ans d’efforts et d’investigation pour la sauvegarde de l’art plurimillénaire du bâton de combat égyptien, notamment son inscription au Patrimoine universel de l’UNESCO, et pour son développement comme sport moderne. Je n’avais donc pas subi le traumatisme des assassinats de Charlie, de l’Hyper Casher, de Montrouge, du Bataclan, de Saint Nicolas du Rouvray, de Magny, etc. Je reviens en France en septembre 2017.
Le traumatisme n’est pas là où je pensais le trouver
Le traumatisme est immense, il a généré un tabou inattendu. La liberté de pensée et d’expression en a pris un sacré coup. Les sources du tabou se révèlent d’entretien en entretien : la peur, le pacifisme de façade, la culpabilité non justifiée puisée dans des pages peu glorieuses de l’histoire, l’ignorance feinte ou vraie, le clientélisme, etc.
Je découvre le profond désarroi des managers face au fait religieux en entreprise, dans les clubs sportifs, les associations, les ONG, etc. Ils semblent embarrassés, désorientés. Pour les avoir servis en tant que coach depuis 2001, je ne les reconnais plus. Leurs talents habituels sont anesthésiés.
Je réalise que l’application et l’affichage des pratiques et des interdits islamiques sapent les plannings, le collectif opérationnel, le climat social, et in fine, la performance des équipes. Surtout, en tant que partisan de la diversité, je relève que les militants islamistes en entreprise ont changé la donne depuis bien avant les attentats.
Je constate que les réactions managériales, de confrontation ou d’accommodement, s’expriment sur un terrain autre que celui du fonctionnement opérationnel et de la relation intersalariés. Ces réactions sont plutôt de type idéologique. Elles accentuent les clivages au sein de l’entreprise et la détourne de sa vocation. En conséquence, le collectif perd de sa fluidité et de son efficacité opérationnelle.
Je suis surpris par le désintérêt des hauts dirigeants. Est-il réel ou factice ? Dès lorsqu’ils sont interpellés, les réponses fusent : « sujet trop sensible », « j’attends que l’Etat légifère », « nous verrons au prochain attentat », etc. Un même interlocuteur, haut responsable d’un secteur stratégique, passe en moins d’un mois de « il faut que tu ailles sur place, la sous-traitance est infestée » à « ah ben non, nous avons d’autres priorités… ».
Que faire ? Par quel bout prendre le sujet d’autant que je bénéficie d’une double connaissance, culturelle et opérationnelle de l’entreprise et de l’islam ?
Evidemment, la dangerosité terroriste n’est pas la même que la dangerosité économique et sociétale. Les comportements qualifiés de « non significatifs » pour un danger terroriste, sont en fait le début du clivage au sein de l’entreprise. In fine, le Soft Power s’avère non seulement plus ravageur que le Hard Power, mais il l’est surtout en profondeur et sur la durée.
La révélation
C’est à l’automne 2017, au cours d’un entretien de coaching avec un dirigeant du secteur des Transports, que je fais le lien entre son manque de légitimité, sa démotivation, la faiblesse du projet d’entreprise, l’individualisme régnant au CODIR et l’emprise en cours sur les processus opérationnels par les militants islamistes : « Comment voulez-vous que vos cadres, vos chefs de plateformes se dressent avec ce règlement intérieur pour défendre le projet d’entreprise auquel vous-même vous ne croyez plus ! ». Le DRH et le juriste avaient rédigé un guide interne et un règlement intérieur complet et respectueux où tous les cas de dérives et d’entrisme islamistes étaient prévus. Vainement !
Face à l’entrisme islamique en entreprise, les pièces du puzzle s’assemblent. L’approche se résume dans le slogan que je porte depuis 2001 auprès des entreprises du CAC40 et des ETI : Team-Up For Results !
Le défi du fait religieux islamique en entreprise a pour avantage de révéler les faiblesses propres à l’équipe dirigeante, son projet et l’adhésion des équipes ; et le manque de discernement managérial notamment pour décrypter et traiter les revendications islamiques,
L’entrisme islamique en entreprise, ses trois étapes
Plus de 80% de mes interlocuteurs ne connaissent pas ce terme. Plus connu parmi les sexagénaires, il reflète bien ce qui se passe.
Le 10 juillet 1934, l’entrisme avait fait l’objet d’un article publié dans le journal trotskiste La Vérité. Il s’agissait pour les partisans de Trotski d’infiltrer des partis politiques plus importants pour s’y imposer[1].
En France, dans les années 70, l’entrisme est une tactique adoptée par des syndicats et des partis politiques visant à infiltrer certains de leurs membres dans des organisations ciblées en vue d’en modifier la pratique et les objectifs. Des leaders politiques tels que Michel Rocard, Alain Krivine, Lionel Jospin, Arlette Laguillier et Jean-Christophe Cambadélis militaient alors au sein d’organisations d’obédience trotskiste, l’Alliance des jeunes pour le socialisme (AJS), la Ligue communiste révolutionnaire (LCR), Lutte Ouvrière ou ayant des courants trotskistes, notamment le PSU et plus tard le Parti Socialiste. Cette tactique est aussi adoptée par des mouvements religieux, la scientologie, les fondamentalistes – dont ceux de l’islam – et plus couramment l’islam politique.
Sur les trois étapes de l’entrisme[2], la première est ce que j’appelle le Coming Out autrement dit l’affichage des pratiques religieuses et des tenues avec son train de revendications : congés religieux, plats halal, heures de prière au bureau, pas de réunion le vendredi, etc. Si cette étape est insignifiante du point de vue dangerosité terroriste, elle est très impactante pour l’entreprise en termes de climat social et d’organisation du travail du collectif.
Certaines entreprises sont déjà à la seconde étape de l’entrisme islamique : celle où les militants s’occupent de contrôler leurs coreligionnaires. Les nouveaux embauchés suivent évidemment « Youssef » dans la mezzanine pour les prières. Les regroupements ethnico-religieux deviennent visibles dans les locaux, dans les cafétérias.
Les « managers-tampons », nommés parce que musulmans-républicains, se retrouvent coincés entre les injonctions hiérarchiques et le harcèlement des militants islamistes. Le chantage au « bon musulman » est activé par ces derniers auprès de leurs collègues coreligionnaires, lesquels ne veulent pas entendre parler de religion en entreprise. Un autre projet est ainsi en train de se développer, concurrent de celui de l’entreprise. A cette étape bien avancée, il est encore temps pour le management de se ressaisir.
La troisième étape de l’entrisme est celle où les militants islamiques imposent leurs valeurs dans l’entreprise. Sous leur pression, le management renonce notamment à promouvoir des femmes. Il les évacue des comités sociaux et économiques (CSE), la pression sociale étant trop forte. C’est le cas à l’Institut national de l’audiovisuel (INA) et dans les sociétés de transport et de services. Néanmoins, il n’est toujours pas trop tard pour inverser la fatalité.
Le rôle des syndicats
En Egypte, le syndicat des pharmaciens a été l’objet de noyautage et d’entrisme. Il est totalement sous le contrôle de l’islam politique porté par le courant des Frères musulmans ! Pourtant, près de 80% des pharmaciens ne sont pas musulmans. Ils sont coptes, c’est-à-dire Egyptiens chrétiens. Leur faiblesse collective les livre à ceux qui les « tolèrent ». En effet, de manière périodique, ils subissent des vols, des rackets, des prises d’otages qui aboutissent notamment à des cessions au rabais de leurs pharmacies.
En France, les syndicats (CGT, FO, UNSA, etc.) en pénurie de militants sont des cibles faciles pour les actions d’entrisme des partisans de l’islam politique sur les sites industriels, dans les secteurs du transport, de la logistique, des services, du numérique, etc. Chez les opérateurs télécoms les syndicats sont dominés par l’islam militant et communautaire. Une fois en place, le syndicaliste islamique négocie avec les dirigeants, à parts égales ; il s’installe dans les comités d’entreprise avec sexisme et omerta sur le mot « laïcité ». Il alterne postures et revendications sociales et religieuses. Comme le militant trotskiste au XXe siècle, il s’impose dans les organisations, en entreprise et au sein de son propre syndicat, et en modifie les pratiques pour son propre projet. L’islam politique s’y développe à coups d’acquis successifs et irréversibles : à la cantine, pour la tenue, les horaires, les dérogations etc. Il entre dans les esprits des salariés et des dirigeants.
Existe-t-il des références montrant que l’entrisme islamique sert le projet d’entreprise ? Et que la charia est porteuse de compétitivité ?
Le rôle des managers et des DRH
Comme évoqué plus haut, à mon retour en France, j’observe que les directeurs généraux (DG) ont tendance à se délester du sujet et le confient aux directeurs des ressources humaines (DRH), parfois associés aux juristes. Pourtant, les premiers impactés sont les DG, les managers opérationnels et la performance des équipes.
La suite est une convergence inattendue entre les ambitions des DRH et celles des militants islamiques. Les résultats de cette convergence sont édifiants.
Rappelons que le métier du DRH a évolué. Ses missions actuelles sont la gestion et le développement des talents, l’établissement et le maintien du bien-être au travail, la motivation, et la conception d’organisations efficaces.
La première mission est transformée par les militants islamistes en recrutement communautaire, conversion et collecte des dons pour les ONG islamiques. Les trois autres missions deviennent :
– l’installation d’un cadre spatiotemporel islamique dans le planning opérationnel et sur le lieu de travail,
– l’imposition de Dieu au-dessus de toute gouvernance humaine,
– le développement et le contrôle de la communauté des musulmans au sein de l’entreprise.
Les DRH se retrouvent piégés face à une revendication présentée comme « culturelle », qu’ils acceptent. Elle se retourne contre eux et aboutit à l’éviction des femmes d’instances telles que les CSE.
Le leurre du guide interne
Le drôle de jeu entre management et les DRH aboutit au guide Interne. J’en ai consulté de très nombreux depuis 2017. Circulant d’une entreprise à une autre, ces guides ont évolué dans le temps. Ils se sont bonifiés, notamment sur la forme, les illustrations, le vocabulaire, les définitions, les cultures et les lois. Ils ont parfois un début d’application opérationnelle.
A part quelques très rares exceptions, ces guides internes ont en général pour avantage de cultiver le lecteur et de donner bonne conscience aux managers et DRH. Ils ont comme principal inconvénient d’être inutilisés parce qu’inefficaces. Enfin, ils ont un effet nocif voire pervers, celui d’acter le fait religieux en entreprise, de le banaliser malgré les impacts socio-économiques,
La lacune majeure de ces guides est leur absence de dimension concrète. Ils ne sont tout simplement pas opérationnels. D’ailleurs, nul ne sait si le guide interne fait partie du projet d’entreprise, s’il est endossé, incarné par la direction, ni comment il a été élaboré face aux préoccupations opérationnelles…
Implication managériale au plus haut niveau
La convocation d’une conférence-débat animée par un coach sur le sujet permettra d’évoquer des cas concrets et de procéder à un diagnostic commun. En cette occasion, les dirigeants ne manqueront pas de s’accorder sur les priorités concernant les faiblesses observées à propos du projet du collectif. S’accorderont-ils enfin sur les ambitions, la feuille de route, l’adhésion du CODIR et des équipes, les indicateurs de performance, le processus de recrutement, le climat social et les clivages internes, etc.
Pour l’éventuel guide interne, sans soutien effectif de la direction générale, point de salut !
Un guide interne, validé et incarné par les dirigeants, se matérialise par des formations produites d’abord pour les dirigeants eux-mêmes. Ces formations comportent des cas concrets et des jeux de rôle. Elles sont animées par un coach spécialisé, sur des situations vécues dans l’entreprise et au-delà. Le guide n’est pas seulement un copier-coller d’un autre guide. Il s’agit d’un outil développé à partir des réalités opérationnelles de l’entreprise concernée, et des Best Practices éprouvées ailleurs. L’ensemble est intégré dès la première formation, celle dédiée aux dirigeants.
Abandonner le vœu pieu d’une réforme quelconque de l’islam
Face à l’islamisme, certains espèrent une réforme de l’islam, notamment par une approche mystique. D’autres disent que réformer l’islam c’est le dénaturer, parce qu’il est un tout « gravé dans le marbre » depuis quatorze siècles. Un tout à la fois politique, idéologique, sociétal, financier et religieux. Ce n’est pas un menu au choix. Nous sommes donc dans une impasse.
En effet, l’islamisme est le problème de l’islam. C’est un problème qu’il porte en lui depuis des siècles, depuis sa naissance. Les nombreux débats à propos des textes, de leur assemblage, de leurs interprétations contradictoires, n’ont jamais réussi à extirper du corpus des textes islamiques (Coran, Hadith et Sirat Nabaweyya) les éléments à partir desquels les djihadistes et autres fanatiques justifient leur violence et leur sectarisme.
Un non-musulman est-il en capacité de former et de contrôler les imams sans entrer dans le système islamique ? Non, car de facto, il en deviendrait le DRH en charge du recrutement, le responsable de la formation et le directeur des opérations. Des musulmans, même haut-placés, ont tenté de le faire. En décembre 2014, le Président Sissi somme les ulémas (savants) et imams d’El Azhar (autorité sunnite égyptienne) de procéder à une réforme religieuse. Malgré sa légitimité en tant que musulman Président d’un pays musulman, il se heurte au mur de l’autorité d’El Azhar depuis 2015 … sans succès. A ce jour, aucun religieux n’oserait toucher aux textes. C’est tout simplement leur gagne-pain !
Ceci étant dit, il reste une double possibilité aux leaders face à l’entrisme :
– cadrer l’externe à l’islam, tout ce qui est autour. Partout où il a y a un collectif et un projet commun (sport, association, ville, entreprise, école …), remettre les responsables dans leurs prérogatives, les y encourager,
– laisser l’islam régler son problème, avec le risque à terme qu’il prend, celui que ses associations plus ou moins représentatives soient considérées comme sectes, en France par la MIVILUDES.
Ni confrontation ni arrangement, mais une ligne de conduite managériale légitime
Les cas que j’ai eu à traiter depuis 2007 ont révélé la faillite des deux options : la confrontation ou l’arrangement. L’arrangement accepte que le fait religieux impacte les plannings, la performance collective et divise inévitablement les personnels. Entre les « pour » et les « contre », des escarmouches se déclenchent alors dans les endroits concernés (mezzanine transformée en salle de prière, urine dans les pots prévus par les uns pour les ablutions rituelles, etc.). L’intention initiale de dialoguer est ruinée. La confrontation clive aussi et radicalise.
Avec ces deux options, les salariés subissent les effets de la dégradation du climat social et de la performance de l’entreprise. Dans les équipes, il y a des victimes inattendues notamment parmi les musulmans :
– ceux qui ne souhaitent pas pratiquer sur le lieu de travail et y afficher les rites islamiques d’une manière quelconque,
– ceux qui sont promus managers pour servir de « tampon » entre les injonctions opérationnelles et le harcèlement de leurs coreligionnaires militants,
– ceux qui sous couvert de revendication religieuse désespèrent d’être écoutés à propos d’un conflit hiérarchique.
Loi ou règlement intérieur mis de côté, la capacité à transformer les risques en opportunités fait partie des enjeux managériaux. Il en est de même pour la connaissance de l’autre et l’empathie nécessaires à des fins de développement et d’organisation efficace ; c’est la fonction des DRH, des cadres opérationnels et des dirigeants. Ces derniers portent en plus des responsabilités vis-vis des actionnaires et le sens de l’intérêt général.
Avec une telle conduite managériale, tous les ingrédients sont réunis pour se recentrer sur le projet commun, gagner en leadership avec discernement, humanité et autorité. Un projet inspirant porté par un comité de direction solidaire va :
– répondre aux attentes de la majorité des salariés musulmans que ne veulent pas de religion en entreprise,
– donner envie aux salariés communautarisés de s’engager dans le projet collectif au lieu de rester dans l’impasse du séparatisme.
– donner l’occasion aux militants islamistes de choisir leur destinée, s’aligner au projet de l’entreprise ou quitter la société pour désaccord stratégique,
Néanmoins, il y a quelques pré requis à vérifier :
– Est-ce que le sens de l’urgence a été communiqué au plus haut niveau : au COMEX, au CODIR, au COPIL ?
– Est-ce que les dirigeants sont impliqués auprès des cadres sur le terrain ? Comment ?
– Y a-t-il un diagnostic courant et traçable des faits et attitudes ?
– Est-ce qu’un coach connaisseur du sujet est engagé ? Pour quelle mission ?
Se remettre en capacité et en légitimité
Dans le contexte du tabou et du traumatisme évoqués, des formations ciblées s’avèrent utiles aux managers et aux DRH confrontés à l’entrisme ou soucieux d’anticiper. Elles permettent aux managers de se réaligner sur leurs prérogatives, et de :
– sortir de la confusion,
– dépasser les complexes historiques postcoloniaux, post-croisades, post-collaboration avec les idéologies fortes (nazisme, etc.), diverses formes de racisme (anti-blanc, anti-juif, anti-…), sectarisme culturel, ethnique, etc.
– traiter des cas concrets,
– s’entrainer dans des jeux de rôle, à distinguer d’une part, les revendications militantes (minoritaires), et d’autre part les simples conflits hiérarchiques sous couvert de revendications religieuses,
– retrouver et activer leurs talents d’empathie et de connaissance de l’autre à des fins de motivation,
– élaborer un plan d’action approprié.
Dans certains cas, le coaching individuel est demandé[3].
[1] En 1919, lors de sa période bolchévique, Trotski avait décrété l’autorisation de prises d’otages et leur exécution, justifiant la violence par la « cause prolétarienne ».
[2] https://www.linkedin.com/pulse/ccc-les-trois-%C3%A9tapes-de-lentrisme-islamique-en-adel-paul-boulad